Projekte aus der Praxis

Resilienz im Vertrieb

Resilienz – vom lateinischen resilire = zurückspringen (oder abprallen) – bezeichnet in ökonomischen Systemen eine Widerstandsfähigkeit beziehungsweise Toleranz gegenüber Störungen. Im Vertrieb bedeutet das, auch unter wechselnden Marktbedingungen bewährte Muster nicht sofort zu verwerfen, sondern sie höchstens behutsam und evolutionär anzupassen. Auf diese Weise bleibt die Motivation von Vertriebsmitarbeitern erhalten, die als entscheidender Erfolgsfaktor gilt. Sieben Resilienz-Faktoren gelten als ausschlaggebend für genügend Widerstandsfähigkeit von Vertriebsmitarbeitern.

Zum Konzept der Resilienz

Jedes System muss imstande sein, innere und äußere Störungen zu kompensieren und die Systemintegrität zu bewahren. Das betrifft kybernetische (selbstregulierende) Systeme der Technik oder Ökologie ebenso wie soziale Systeme, wenn man beispielsweise an Staaten oder Unternehmensorganisationen denkt. Resilienz in Organisationen, speziell in Vertriebssystemen bedeutet, Störungen auszuhalten und im besten Fall zu positiven Veränderungen zu nutzen. Dass das möglich ist, beweisen Menschen, die in Krisen wachsen, statt zu zerbrechen. Damit wird der Resilienzbegriff konträr zur Vulnerabilität aufgefasst, also dem nicht-konstruktiven Umgang mit schwierigen Situationen. Menschen, die sich zu stark verwundet fühlen, kommen mit veränderten Bedingungen nicht mehr zurecht und scheitern daran.

Die 7 Resilienzfaktoren

Die Voraussetzungen zum resilienten (widerstandsfähigen) Umgang werden in der Kindheit gelegt, es zählen dazu stabile emotionale Beziehungen zu erwachsenen Bezugspersonen, die auch als Vorbild dienen, sowie die frühe Verantwortung in Gruppen. Auch wenn in der Kindheit weniger optimale Bedingungen herrschten, kann resilientes Handeln entwickelt werden. Hierfür sind nach jüngster Forschung sieben Resilienz-Faktoren ausschlaggebend, nämlich:

  • Die positive Lebenseinstellung: Grundsätzlich wird von einer Besserung ausgegangen, auch wenn schwierige Phasen zu überwinden sind.
  • Wechselfälle einplanen: Resiliente Personen denken auch in guten Zeiten über spätere Störungen nach und entwerfen Alternativ-Strategien.
  • Akzeptanz von Situationen und damit verbundenen Gefühlen: Die Realität wird mit allen negativen Belastungen angenommen und nicht verdrängt.
  • Lösungsorientierung: Resiliente Menschen blicken nach vorn und nicht ständig zurück, sie suchen neue Wege.
  • Vermeidung von Schuldzuweisungen: Diese wirken kontraproduktiv, als vernünftiger und damit widerstandsfähiger erweisen sich Strategien der objektiven Analyse.
  • Soziale Einbindung: Innerhalb eines Netzwerkes werden resiliente Menschen aufgefangen, sie können auch um Unterstützung bitten.
  • Handlungsüberzeugung: Je mehr die Mitarbeiter mit Hingabe am Projekt arbeiten, desto weniger fühlen sie sich negativen Umständen ausgeliefert.

Die insgesamt starke innere Kontrollüberzeugung führt dazu, dass sich Menschen den Umständen nicht ausgeliefert fühlen, selbst wenn sie die eigenen Grenzen und die einer vorhandenen Situation akzeptieren.
Einrichtung von Resilienz in einer Vertriebsorganisation

Unter der Prämisse, dass Systeme widerstandsfähig und tolerabel genug sein müssen, um unter Störungen zu funktionieren, dass sie gleichzeitig auf Veränderungen positiv reagieren, muss ein Resilienzprogramm insgesamt für drei Komponenten sorgen:

Resistenz gegenüber negativen internen und externen Einwirkungen aufzubauen = Vorbeugung
die schnellstmögliche Rückkehr zum definierten Ausgangszustand garantieren = kurzfristige Adaption
Vorteile aus veränderten Bedingungen ökonomisch nutzen = Innovation

Grundsätzlich soll dabei die Identität des Systems bewahrt bleiben. Das bedeutet für den Vertrieb, dass auch bei völlig neuen Methoden wie aktuell dem webbasierten Vertrieb der Mitarbeiterstamm weitestgehend erhalten bleibt. Angestrebt wird dies, weil die grundlegende Identifikation von Vertriebsmitarbeitern mit ihrem Unternehmen als entscheidender Motivationsfaktor gilt. Das wird jedoch nicht in jedem Fall gelingen, worauf die unternehmerische Praxis mit dem Diskontinuitätenmanagement reagiert. Es wird sich vielfach nicht vermeiden lassen, für grundsätzlich neue (technische) Ansätze auch neue Mitarbeiter einzustellen und sich von früheren Kolleginnen und Kollegen zu verabschieden. Wenn jedoch der theoretischen Diskussion einer immanenten Widerstands- und Anpassungsfähigkeit von Systemen gefolgt wird, dürften solche Veränderungen nicht zum kompletten Strukturbruch führen, sprich zum nahezu totalen Auswechseln der Vertriebsmannschaft. Das dürfte mit sehr großen Risiken behaftet sein, auch wenn es Beispiele gibt, wo das gelungen ist, sogar durch Outsourcing. Diese Ausnahmen bestätigen aber eher die Regel, dass kontinuierlich und evolutionär geführte Systeme widerstandsfähiger sind als Systeme nach krassen Veränderungen, denen eine notwendige Destruktion vorausgeht.

By | 2017-06-09T19:41:54+00:00 Mai 28th, 2014|Categories: Verkaufstraining-Glossar|